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解析企业数字化转型的驱动力

关于数字化现在很多人都在关注一个问题,企业为什么要数字化转型,并且如果我要数字化转型那么我现在能够做些​什么?

关于数字化现在很多人都在关注一个问题,企业为什么要数字化转型,并且如果我要数字化转型那么我现在能够做些什么?

下面是三位资深的数字化转型咨询专家结合自身案例对企业数字化转型的驱动力,以及如何进行数字化转型的讲解。 

马晓东

国云数据创始人&CEO

国云数据创始人兼CEO、阿里巴巴淘宝数据中台的亲历者、波士顿咨询全球高级顾问、北京信息化协会副理事长,贵州、江苏、内蒙古等多地政府大数据顾问。中国首个大数据领域TED演讲者,中国2015年度大数据领军人物,著作畅销书《数字化转型方法论》,著作《大数据分析与应用实践》作为大学教材被高校广泛使用,毕业于中欧国际工商学院、中国科技大学、湖南大学,被业界誉为“数字化转型领军人物”。

我们国云数据在过去八年中做了各种各样的企业的数字化转型,其实数字化转型的初衷和动机一般有两种原因。

第一, 形势所迫。

第二, 内驱力。

典型的就是我们有两个客户,两个上市公司。

第一个典型客户是一家做超市的上市公司,在过去的五、六年内超市被互联网的买菜到家业务冲击的比较厉害,导致这些超市的业务很难像以前那样高速的增长,甚至有连续几年的一个亏损。在这个时候我们就应该要思考互联网是不是可以把超市代替掉了,或者说超市是不是已经没有了价值,分析完以后你会发现超市还是有他自己的一些价值,只不过我们运营超市的模式或者效率是基于人在运营的,基于人运营时,供应链、选品、定价等每个环节的效率都会比较低。而当每个环节的效率都比较低的时候,突然出来一个互联网这样的补贴模式,那么它就不会变得不堪一击。但是你从美国来看的话,很多的这种传统行业是很难被互联网代替的,因为它有一个产业深层次的效率问题,所以对于这些企业来说面临的问题就是它如何才能够提高自己的效率。而这个时候,数字化就是它最好的一个抓手,所以我们一般就会和那些董事长去探讨,未来三年这家公司要做到什么样的程度,是收入增加多少还是利润增加多少,商业模式要不要改变。

第二个典型客户是丰田汽车,丰田汽车今年的利润大概有90多亿净利润,对于它来说其实是没有什么真正压力的,但是他为什么要投入这么大去做数字化转型呢?因为它看到了像特斯拉这些新势力的车未来可能会颠覆它的地位,也就对于他们来说当下或未来很多年有很高的利润不是问题,但是未来某一天会不会有一个巨大的冲击,这就是一个对它来说很重要的问题,所以它也要靠数字化来重新思考一下自己造车时存在的各种各样的问题。

这就是我们典型的两类客户,我们的模式叫做数字合伙人,我们陪伴客户三年到五年,一直把它转型成功。因为数字化转型的过程中不仅需要技术,还需要组织战略,所以我们基本上是先给它做战略梳理,再做技术落地,最后给它做一个数字化的组织它才能转型成功。

王海良

数字化解决方案部总监

奥哲网络科技有限公司资深专家,数字化解决方案部总监。拥有二十年信息化和数字化咨询和实务经验。在华为、金蝶等历任生产管理、咨询顾问、产品方案总监、营销中心总监等职,服务的客户包括万科、海尔、海大、奋达、固买等数十家知名大型企业及数字化创新企业。

奥哲网络时国内低代码的领导者,我们有一款服务于大众营企业的云枢,我举两个我们服务对象的例子。

第一个典型客户是我们华南的一个企业金牌卫浴,金牌卫浴当初为什么要做数字化系统呢?一方面金牌卫浴定位于高端定制路线,随着人民生活水平的普遍提高,个性化的需求会越来越明显,那基于卫浴的高端定制它一方面它会实现这种产品的标准化,但同时实现产品的标准化技术之上又怎么能够快速的满足不同客户的定制需求,包括怎么实现这种个性化的订单,订单又怎么传回公司,怎么采购相应的物料,怎么安排生产,又怎样送回到经销商那边去,甚至包括到客户那边的服务安装,整个一套基于客户个性化的一条供应链,是他非常关注的一个点。

第二个典型客户是辽宁的宏运集团,他是做粮食贸易和粮食交易的,他原来可能更多的是作为粮食的物流运输企业,但同时它也作为粮食的交易方,随着他交易的过程中发现,他其实可以构建一个平台把很多的这种合伙人拉到他这个平台里面去,除了提供这种物流的服务之外,它还可以提供金融等服务。那它当初就想构建这么一个基于创新业务的交易平台,然后找到了我们奥哲低代码解决了这个问题。

从这两个案例中我们可以看到,在现在这个时代下企业会有很多的变化,这个变化一方面体现在我们的需求端,需求可能会越来越个性化,从而标准化向个性化延伸。另一方面的企业也会居于他现在资源也好、客户也好、归类也好,他会去来进行不断的创新、延展,有可能延展到他的供应链,他的合作伙伴,他的消费者等等。我觉得数字化的核心还是要推动企业业务的增长,最终帮助企业获得一些盈利。

梁新刚

爱智慧科技创始人&CEO

华为战略规划、市场、财经板块任职经验,曾任中东解决方案部总监及ET系统部CFO。作为重装旅重要组成和商业咨询试点,拓展并交付了华为在全球第一单收费的商业咨询项目“阿曼电信3G业务营销与辅助运营咨询”,创造了近千万美元的效益。在战略和财经工作领域,主导BLM的引进落地和多年的执行运作,牵引业务成熟快速发展。

爱智慧科技本身的是一个国家高新技术企业,我们主要是帮我们的客户做定制化的数字化转型,那正因为是定制化,所以我们没有先入为主,比如说特定的产品我们会着重的贴近它,以咨询的思路来理解他们,所以从过往的经验来看,我觉得很多行业的客户他们做数字化转型的驱动力大体上我可以分成三类。

第一类是非常想增收、增长的,那么我们会优先帮他做数字化营销或者叫营销的数字化。做这一块的时候,核心的数字化诉求是,客户他们用户的数字话。比如说用户画像,无论是TO B ,TO C 都需要我们深入理解我们的最终用户,还有一个更重要的是流量池的转化,因为以前很多互联网的大平台他们在掌控着流量,而现在大部分的企业已经不再有机会低成本的去获取流量了,所以对于我们自己的那一点流量,我们就必须把它们存在自己的流量池里,也就是我们经常所说的思域流量运营,我们对于用户流量得有运营的意识,我们不但要知它我们还要从头到尾的有这个用户的生命力旅程,所以这个就是数字化的来跟进我们每一个潜在的客户。

第二类是节支,尤其是制造业,制造业的客户对于降低这个生产成本有非常强烈的诉求,那为生产制造的行业做数字化转型的时候,我们优先帮他做的就是支持自动化。因为前几年他们把摄像头监测的这些都引入了,那现在想更深入一点的化,就要把他们这个行业里边生产核心的一些知识,以前还要靠人在现场来看,那今天的话我们着重把它算法化,把可能原先需要一个人全时盯线的关键环节,将它转成大部分只需要自动化做的事,这样就极大的降低了用人成本。

最后一类企业他做的是运营的数字化。我们前面说了一个销、一个产,那运营数字化就是人、发、财这几块的职能部门他都要卷入进来,这时候企业内外打通,所有的数据能够帮助他未卜先知,有一些运营的问题提前被数据的规律所凸显出来,这是运营的数字化,重点在于预测性运维。

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