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应对“产品审计” 总裁带给我的产品启发

上周集团例行对公司进行年末审计,包括劳动纪律、行政管理、流程审批、财务制度、成果归档、技术管理等等,整整一大箩筐,一瞬间搞得鏡同学都意识串台了,有了万人上市大公司的错觉。

进攻是最好的防守

上周集团例行对公司进行年末审计,包括劳动纪律、行政管理、流程审批、财务制度、成果归档、技术管理等等,整整一大箩筐,一瞬间搞得鏡同学都意识串台了,有了万人上市大公司的错觉。

集团OA倒也说的很明确:本次审计为年内例行训练,不针对任何组织或任何人。

当然,这其中也包括我们产品审计,鏡同学作为首席汇报人,高度重视,对照着审计工作内容逐行阅读,一一准备,一直加班到晚上六点多呢。

↑-其中技术委员会进行产品、技术等审计工作

原本想着审计结果指定得是A+,鏡同学都提前让气氛组把灯光、钢管准备好了,庆功酒我都喝了三杯,只等夜曲一响,上台领奖来着。

可万万没想到啊,最终的审计报告竟然弄出来了个“整改十一条”,那一瞬间,我仿佛体会到了另一个时空里李中堂的悠悠心伤。

我们总裁看到审计报告倒也没有批评镜同学,这符合领导一贯的管理智慧:他一般不会当面责备下属,都是直接在绩效里体现。

我先是屏住呼吸,复盘了下技术委员会针对产品设计的主要工作:

1、产品汇报准备充分,没有明显瑕疵。

按照通知,产品审计工作主要是三方面:产品研发成果展示、工作流程介绍、下一步工作计划。

关于成果展示:我们头天对照要求,将主要产品成果进行了分类汇总,比如,原型设计我进行了发布平台的整合,需求文档按照项目进行了分类,系统架构图、业务流程图、需求调研表、竞品分析报告、产品培训方案等等,均挑选了典型案例,并核验确认无误后,统一打包文件夹等待演示。

关于工作流程:我们按照日常的工作流程,重新优化了产品研发的跨部门的整体协作流程图,又编制了产品内部的工作流程图,等待展示使用。

关于工作规划:我们依据公司每月的KPI指标,向下拆解,并结合产品部接下来的整体产品体系发展规划,做了简单的汇报PPT方案,将工作内容具体化,时间节点明确化,预期目标可量化,以便汇报展示。

事实上,技术委员会对我们产品部的汇报工作予以了充分肯定,这更加证实了一个朴素但有效的道理:充分准备才是应对考验之良策。

2、突发演示,没有组织好措辞。

由于准备充分,我们产品审计很顺利就结束了,接下来主要就是审计技术工作,鏡同学也就抓紧认()真()工()作(),全然忘了一个胜利者的应有的骄傲姿态。

正当我在峡谷,哦不,在工位座下系鞋带时,技术总监跑过来说,让我们另一个产品过去辅助他演示一个产品功能。

据这位不愿意透漏姓名的阿庄同学回忆:当时他一脸问号,只见屏幕上展示的是另一个产品经理所负责的产品功能,当时审计组问了他两个问题:一个是该系统的线上GMV数据怎么查看?一个是具体的产品功能状态展示不全是什么原因?

事发突然,明明是审计技术,突然问我们产品一个没有前因后果的问题,加上这个项目确实不是他所负责,垂死挣扎无果,只好发起投降:第一个GMV数据我也不是特别清楚;第二个产品功能状态是另一个产品同学负责的,她今天请假了。

事实证明,他应对突发情况的语言措辞,还是太缺乏经验和智慧,后文可以看看总裁怎么指导我们的。

就这样,过了两天,我们就收到了技术委员会出具的审计报告,做了一些基础肯定之后,就提出了十一条需要整改的意见部分如下

1、产品逻辑存在问题。

产品部门的工作流程和阶段产出成果相对完善,UI和测试的产出成果相对完善。但是测试用例和工作流程与产品和技术的衔接不够紧密。

已上线的系统演示过程中,出现部分逻辑不符等问题,并且未有详尽的解释和说明(云单产品经理王××请假未到场)。

2、产品竞争力理解不到位。

作为产品驱动型平台,目前产品部门对产品核心竞争力理解不够透彻,主要表现在,以往的产品设计迭代不足,进行中的产品设计进展缓慢,规划的产品设计未经过充分论证,对工作成果主要是对功能流程理解执行和实现,缺乏引领性。

3、平台缺乏风控管理系统。

技术管理不够细致,核心工程师输出能力尚能匹配当前平台需求开发要求,但是在整体架构设计和扩展性方面能力尚需提升。

各工程师设计和研发水平和经验参差不齐,团队内部以及公司层面对于技术产出成果没有明确评价和考核标准,产出成果多存在于完成状态,产品设计功能之内的主功能可完成应用,对于异常情况、风控管理以及性能方面无要求标准,无质量把控标准。

4、团队协作仍有提升空间。

产品、技术、测试在团队协作时,仍存在一定的上升空间,存在部分人员协作效率较低,沟通成本较高等问题。

当我还沉浸在自责之中时,总裁组织了专项会议,让我深深感受到了领导的问题解决思维和洞察本质需求的能力,领导首先对审计工作做了解释:

1、领导对审计结果的看法。

整体来说,审计工作有其合理性和必要性的地方,也是对我们现有工作的督导,更是对未来工作的指导,是帮助我们排查问题,防范于未然,是帮助我们更好的成长的

但是,客观上由于审计时间仓促,对很多事情未必了解清楚,有些结论并不一定是正确的,我们要对此作出相应的合理性解释。

2、产品核心竞争力,不仅仅是指产品设计能力。

领导在会议室里对我们说到,审计组在产品核心竞争力的理解上,应该是存在一定误解的:

“产品核心竞争力”不等同于产品设计能力,产品核心竞争力是一个综合能力,包括产品设计能力、产品运营能力、团队协作能力、研发人员素质能力、应急反应能力等多项能力。

它是一个长期持续和迭代的过程,而不是在某一个时间节点展现出的单模块能力。

3、平台风控管理体系缺失:应属误解。

平台有完善的风控管理体系,比如,在产品设计上,有区块链技术、电子签章、OCR识别,大数据风控系统,有单独的风控部门,有应对风险的应急预案和管理制度,从流程和制度管理上,对标一流平台风控管理要求。

技术委员会发现技术部在技术管理上,没有明确的风险应对管理,这应属于我们技术部门应对不足,我们虚心接受,积极改进,由此得出整个平台风控管理缺失这一结论,应属误解。

4、团队协作有提升空间:属实。

总裁在流程里也回复道,团队协作存在相应问题属实,这也符合初创团队的客观现实,目前已经优化三名人员。

这点对我来说,在沟通和语言组织上很有启发性,我只是想到了成员优化,并没有想到初创团队的现实,这是问题背后不可忽视的重要原因。

而领导在陈述事实的基础上,更指出了重要的客观依据,我们是初创团队,是可以理解的,这点对于后续的解释工作也更有利。

解释完了之后,领导告诉我们了技术委员会背后背后的原因:

1、为何提出这么多整改意见?

不可否认的时,审计工作的出发点确实是好的,是朝着对我们当下或为了工作更有利的地方出发的,但提出这么多整改意见,主要由几个原因:

一是驱动力:

作为审计人员,审计委员会是以提出的整改意见作为KPI指标的,这就很好理解,提出的整改意见多,说明审计工作做的更好、更到位,在这个驱动下,自然要多提意见喽。

二是专业性:

但是审计小组人员专业性有所差别,加上时间紧张,很难挖掘到问题的真实原因,所以才存在很多不太合理性的地方。

领导说清楚原因后,又告诉我们应该如何解决:

1、流程OA的回复。

充分肯定审计组工作的意义,事实上,确实是帮助我们找到了一些问题,也提出了一些解决方案,这从流程上,对我们团队,对公司,对集团都是高度负责的事情,我们要充分尊重和予以理解。

同时,在OA上,也要有简单的回复,在解释性语言时,注意好措辞,首先要理解他们的初心,其次,要理解他们误会的合理性,最后再进行解释。

2、出具单独的解释函:蛇打七寸。

最后,我们还是要出具单独的审计解释函,对审计结果进行统一解释和说明。

而在审计函上,我们不仅要对我们现有的问题,不合理的结论作出解释,同时,总裁还指出,我们还需要对其流程不合规、调研程序不合理的地方,委婉的表示质疑。

比如说,产品经理有分工,其中一个产品经理请假,为何不电话调研,为何不调研领导,怎么能直接得出产品逻辑存在问题的结论呢?

又比如,生产环境数据属于运营商业数据,依据管理要求,原则上来说,不应该对外展示内部运营系统的。

再比如说,中间审计组的人员,要拷贝我们的资料,我们差点就发送了,审计工作内容是不允许这样做的,为何如此?

你看,这就有点蛇打七寸了,用委婉的语言却抓住了关键要害:你流程不合理,程序不合规,怎么能得出正确的结论呢?

实际上,这次审计工作,对我启发不少,尤其是领导对待问题的解决方法,其中最重要的一条就是:不出手则以,出手就要一击致命。

可能,这才是真正的高手策略。

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