产品经理学商业分析-3.1需求启发

当商业分析规划活动即已完毕,接下来就要对涉及到的相关方进行需求启发

当项目目标也就是商业需要了然于心,明白为什么要做项目和产品,为什么这样做,为什么现在做;又通过商业分析规划活动定义了项目工作范围,哪些相关方将参与以及管理好他们对项目活动的期望,设定好需求的跟踪和变更管理方法,决策模式,还有团队接下来的沟通模式,基本上计划部分已就位,下一步开始进行需求启发和分析

需求启发和需求分析,是商业分析师(Business Analyst,以下简称BA)的核心工作内容之一,基本可以对应产品经理日常工作中,应用场景和目标用户群体调研、以及需求收集加工整理和输出策划案的工作,属于“P-D-C-A”戴明环中的D步骤

本篇为PBA方法论中,需求启发部分的整理

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需求启发是最能体验BA技术含量的工作组成之一,PMI建议采用“规划-准备-实施-分析-实施-...”的迭代螺旋上升方法,不断细化和精准化,推出分析结果:

1.首先,规划需求启发的方式方法、做好准备工作

2.然后,实施需求启发,收集来自相关方的启发信息

3.接着,分析和记录启发信息,发现遗漏点、疑点、错误点等

4.再者,向相关方再次发起启发来确认,如此反复,最终定义出足够详尽的需求,并以此定义后续的最优解决方案

1. 需求启发是什么

定义:一项从相关方、项目环境中提取商业需要所涉及的信息 的活动,这些信息包括但不限于,项目问题or商业机会的产生原因、相关方对项目的期望、新旧解决方案的替换方式等

由于在实际项目中,相关方往往不知道自己要什么、表意不清晰或者直接传达错误的信息,所以不是简单地需求收集和汇总过程,而是采用调研、访谈、脑暴等方法引导相关方进行合适地反馈,BA再将收集到的需求与对方反复沟通确认,从而去伪求真

2.  为什么要做需求启发

在任何行业的任何项目活动中,需求启发所处的地位相当重要且不容置疑,如果不经过需求启发就拍脑门出策划方案,拍胸脯给上面保证,项目后期往往是拍大腿去解决,或者直接拍屁股扔锅给其他背锅侠,很明显是不科学的工作方法

如上文提到的,在很多项目中,相关方往往不知道自己要什么,表意不清晰或者直接传达错误的信息,有时主动提供的信息也不够仔细,如果没有进行需求启发活动的规划,可能对定义解决方案策划的精准度产生影响

此时要求BA有本身足够硬气的专用技能,以及对目标行业和业务的认知有要求,当且仅当通过相对科学的需求启发过程,在活动中重视与人互动的交互过程,而不是单向提问和咨询,得到真实的商业需要,才能证实项目团队交付了正确的解决方案

3.  什么时候做需求启发

需求启发工作在以下3个阶段都有可能进行:

1.需要评估阶段:在此阶段往往聚焦于商业需求的澄清,确保向高层级相关方(企业高管、项目发起人、金主客户)收集了正确的需求,解决了真实的商业需要,目标明确

e.g. 为解决收件人因不在现场而无法确保快件投递是否安全和及时等问题,由快递行业大佬顺丰牵头成立的丰巢产品,BA在一开始需要向投资人、物流主管、快递点经理等相关方研讨商业需要,收集需求,明确要 达成的目标、时间限制等因素

2.需求分析阶段:高层级商业需求即已明确,在通过初步的相关方需求收集、整理、分析和解决方案的策划后,发现其中的遗漏点、疑点、错误点等,此时要回过头来向相关方进行澄清,此时对应聚焦在相关方需求和解决方案需求的确认上

e.g. BA将通过建模得出的系统交互图、流程图、功能结构图、商业规则清单、接口表等成果,与相关方进行讨论,发现其中不合理、欠缺和不够详细的部分,对原始需求进行补充,并优化各个模型,再拉出来和大家确认,如此反复

3.解决方案评价阶段:在项目产品的交付物抵达目标用户之后,要对开发交付的解决方案,如何替代原有的产品或服务,进行方案确认,比如是一次性替代、替代一部分、一段时间内共存还是永久共存,这里涉及到实施方案的确认,往往聚焦于过渡需求

e.g. 丰巢与试点小区物业达成合作协议,入驻开发出的整套软硬件产品,由于存在业务承载量逐步开放、用户习惯、环境匹配等因素的干扰,先与其他竞品长期共存,后面再结合其他运营模式,逐步扩大市场占有率

4.  怎么做需求启发

按照《商业分析指南》的设定,需求启发包含以下3个子活动:

4.1 准备需求启发

定义:对接下来要向相关方 系统收集 定量和定性信息所做的准备工作,以便决定整个项目生产过程中要考虑哪些人的利益,由BA负责构造启发活动的思路

通俗地说,包括以下2个步骤:

step1. PMI建议所有项目工作活动都要先规划,所以优先制定需求启发活动计划,包括决定启发的主题是什么,需要了解什么,信息来源于哪里,怎样获取这些信息,谁会有有效信息,决定哪些相关方将要参与,采用什么方法来启发,如何安排启发讨论,一系列启发活动在时间、因果、关联等逻辑上的依赖关系,从而确定启发的具体排序是什么

step2. 从启发计划中获取要达成的目标、参与者、要讨论的问题,安排会议、设计问卷等准备开始启发活动

ps,不管是身处什么行业,产品经理对需求启发所采用的方式方法一定不陌生,一般来讲包括:

1.项目具有前瞻性研究属性,团队经验有限:组织跨部门同事进行头脑风暴和研讨性会议

2.目标用户具体且数量有限:面对面访谈

3.用户群体分散且数量庞大:设计调查问卷进行分发和需求收集

4.有以往类似经验和组织资产积累:文件分析

5.在现有流程中改进过程:通过观察用户的操作行为记录痛点和期望

6.用户不能清晰表达诉求:设计原型进行演示

4.2 开展启发活动

定义:应用 需求启发计划中既定的方法和步骤,针对活动目标和要探讨的问题,对目标相关方进行需求启发的活动,要求BA深入研究场景现象、阅读已有资料、与目标用户进行交谈,观察目标用户在业务流程中出现的情绪、思路的变化

通俗地说,包括以下4个步骤:

step1. 抛出引言,确定要讨论的范围框架和针对的目标,让大家明白此次活动的目的是什么,为提高相关方的参与度,BA可以重点说明目标实现后将给企业组织带来的具体收益

在面对面讨论中,通常容易出现主题偏离、参与者打乱节奏的可能,这时候应该额外存储那些与本次无关的话题,以后再议,促使会议高效进行

step2. 进行启发讨论,BA基于对业务的理解和对现状的认知,提出恰当的问题,积极倾听和关注用户行为,多运用同理心,站在对方的角度思考

step3. 完成启发计划中既定的讨论内容范围,确认没有遗漏,结束本次的需求启发活动,并记录启发讨论的结果

step4. 将加工整理并剔除敏感信息后的结果,同步给参与者,跟对方确认认知是否一致;同时可以让对方补充有价值、但当时并未提到的信息,以及更正可能存在的错误

ps,在资深BA行之有效的总结中提到,面对面的启发活动中最好有3个角色,分别是主问人、主记人,还有把控节奏和查漏补缺的人,这个人应该在会议前确保所有人参与,在会议中介绍目标和议程,强调纪律和控制时间,推动会议按照既定的节奏进行。如果有条件的话,尽可能安排测试人员在前期就参与,这样可以熟悉从客户角度去实践一手操作,避免偏差

4.3 记录启发结果

定义:记录下启发活动的结果,包括活动细节和描述的需求清单,还有相关方遗留的问题

这个定义已经够通俗了,实际应用中有以下3种方式:

1.有会议纪要、访谈记录、问卷调查结果等,直接读取和进一步加工

2.如果启发对象允许录音录像,可以操作和记录

3.如果启发活动中,在白板留下了讨论思路和小结,可以记录笔记和照片

4.4 确认启发结果

启发过程是一个启发信息和分析所获取信息,交替进行的过程,直到再也分析不出新的问题,所有信息能清晰描述出要解决的商业需要,且能被后续分析过程直接建模时,就可以结束需求启发

而判断启发活动的是否完美收工,PBA给了6个标志:

1.相关方和问题抛出人批准了启发结果

2.基于已采集信息所建立的模型,被证实可以完全完成和满足需要

3.试运行的原型已完成且得到认可

4.商业规划活动的目标已经实现

5.解决方案已经确定

6.相关方提供重复冗余的信息

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在需求启发阶段,在IT行业实际充当BA角色的产品经理们,所面临的最大问题是,确保询问相关方的所有问题是正确的,因为如果源头出现了问题,到了项目开发阶段,这个细微的偏差可能会被放大至项目延期、资源浪费、甚至客户拒绝验收等可能,造成重大损失

采用敏捷开发模式的项目,项目进度要求一般比较高,BA在前期可能无法访问到每个目标用户,所以需求启发活动是需要不断核实和确认的,可以采用部分增量或迭代的方式交付,获得用户反馈后,再对需求进行细节调整,从而不断完善需求是足够正确、细致和到位的

需求启发的方法过程,可以关注公众号:白猫与黑猫,回复xqqf,获取链接咯

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