产品经理学商业分析-1.需要评估

书接上回,商业分析论证的首要步骤,就是为企业组织做好需要评估

如上一篇所述,商业分析方法论遵循着“P-D-C-A”戴明环的原则,先规划,再执行,在检查过程中发现问题和反哺,并由此采取措施进行修正or争取达到更好的效益,从而促使循环演进

规划阶段包含需要评估和商业分析规划两部分内容,此处为需要评估部分

~~~

商业分析师所需技能的出发点就是能描绘蓝图,而描绘蓝图需要结合企业周边优劣势、项目团队、内外部环境的相关能力、知识和背景,才能做出正确的判断

在讲述需要评估之前,首先说明一下两者的定义

1. 商业需要和商业需求

商业需要:BA要面临的商业问题,通常来讲要么是抓住商业机会,要么是解决现有问题。通常用情境说明书来体现
商业需求:企业组织的高层级的需求,除包含商业需要以外,还包括如下 通过商业分析之后产出的一系列成果

1.选中的解决方案可以满足商业需要的程度和范围

2.明确解决方案所涉及到的各种相关方,包括用户、供应商、合作伙伴、企业领导、项目团队成员等

3.为产出符合商业需要的可交付成果,项目团队所必须拥有的能力、资源和技术背景

4.其他成果

情境说明书的常见模板为“机会or问题是什么,如果不抓住or不解决会产生什么效果,影响了哪些群体”。比如“公司目前仍然采用手写请假条的方式,由此产生了沟通不及时、处理效率低下、不环保、增加纸质文档存储负担等问题,影响了请假员工、人力行政、财务、所属各级领导以及文档管理员”

企业组织的商业需求来源,一般有4种:

1.为达到企业既定的某种战略目的(腾讯要占领一切文学创作的最高峰,尽可能占领一切文学IP,降维打击,所以发起了向文学创作巨头阅文收购的战略)

2.为满足客户/用户,拓展未知市场,或扩大已有的市场竞争优势(为保持在人工智能语义理解和泛化能力的领先性,追一科技加大了对NLP、大数据算法等方面不计成本的投入力度)

3.为提升企业内部运转效率,降低沟通和运营成本,让信息、成果等在企业内高速流转(为方便提升采用敏捷开发模式的广泛互联网中小企业的工作效率,腾讯和头条分别推出了TAPD和飞书项目协作平台)

4.为完善已有的、有明显瑕疵、或有优化空间的产品、功能或系统(为修复和平衡游戏数据,王者荣耀采用不停服方式不间断更新APP,对部分英雄数据进行调整)

2.  需要评估是什么

定义:分析企业组织当前所遇到的商业问题或机会,评估组织现阶段的内外部环境与能力,进行差距分析,确定可行的备选解决方案,并进行对应的成本效益分析,从而完成“为什么立项,以及为什么是这个方案”的商业论证

需要评估聚焦于定义项目的商业需求,进行商业论证,讲清楚为什么成立和执行当前这个项目的问题。通常发生在项目实际计划、批准和执行之前,作为项目启动的重要信息输入,在企业组织中争取资源和获取领导认可批准

3.  为什么要做需要评估

凡事预则立不预则废,在任何项目启动之前,先搞清楚目标在哪里,项目启动的根本原因是什么,为什么是此时此刻启动项目,解决了企业的什么问题或能带来什么具体价值。需要评估环节,就是为解决这个问题而设置

需要评估是确定项目目标的基础,为启动项目章程提供依据;只有清晰明白定义了项目高层级的商业需求,才能确保接下来的所有生产活动有的放矢;需要评估为商业分析活动找明方向,没有经过这一步,就可能导致分析不足而无法充分理解商业需要,好比没有舵的船,航向飘忽不定,结果完全不可控

4.  什么时候做需要评估

理论上讲,需要评估行为应该发生在项目启动和获得项目章程之前进行

之所以讲是理论,原因是实际生产中,你有可能中途接手一个未经过商业论证的、企业指定的项目和产品生产工作,解决方案的实际效果,极可能依赖于企业领导对问题的本质理解程度和企业组织对生产方式的偏好(比如一些企业习惯外包和采购成品,而另一些企业习惯于自研生产软件)

5.  怎样做需要评估

按照《商业分析指南》的设定,需要评估包含以下个步骤:

5.1 识别问题或机会

定义:识别正在解决的问题或要抓住的机会,以及确定产生的效果和影响的范围

通俗地说,包括以下4个步骤:

step1.针对要解决的问题或要抓住的商业机会,通过用户访谈、过程建模、观察操作等调查方法,进行情景分析,了解和记录你面临的 商业需要的应用场景

e.g. 头条要利用AI领域积累的优势,在K12教育行业拓展市场,通过对目标受众人群、对学而思新东方星火教育等传统or互联网教育行业的竞调,分析市场和场景

step2.通过定性or定量测试,确定受众人群的规模、范围

e.g. 头条通过对教案开发、师资培养、工具开发、市场销售、业务运营等全产业链的过程流研究,分析在每个环节受影响的人群,在年龄、位置、消费喜好、知识背景等方面的画像

step3.定义情境说明书,即“机会or问题是什么,如果不抓住or不解决会产生什么效果,影响了哪些群体”

e.g. 头条定义出的情境说明书(假设)为:针对传统互联网教育行业中,师资力量匮乏和重复教育资源浪费严重的弊端,利用公司在AI算法领域的优势,新品部计划推出结合每位学生特征的、千人千面的AI英语教育产品,可以覆盖全国范围内K12教育领域的中小学生

step4.让情境说明书得到企业组织相关方的认可和批准,从而获得企业组织的认可和进一步授权

e.g. 新品部的商业分析师定义好情境说明书后,通过在企业内部的商业路演和论证,得到市场、研发、运营等各部门领导的认可,从而立项

5.2 评估组织当前状态

定义:理解企业组织当前的长期目的和短期目标,识别阻碍这些目标的根本原因和目的,以及能给达成目标带来贡献的因素,识别出企业组织当前能力/状态和期望能力/状态之间的差距

通俗地说,包括以下5个步骤:

step1.结合SMART原则,评估企业组织在本次项目行动中期望达成的商业目的,哪怕商业目的可能是相对高层级的策略,比如愿景、使命、价值这些,也务必要求具体、可衡量、可达成、有时限、可测试

step2.商业目的即已明确,就需要对项目选择和验收标准进行定义。比如为了创收,就看怎样扩大市场、推广新品;如果是为减低开支,就看怎样进行流程改进、降本提效

step3.使用SWOT分析法,列举达成高层级商业目的 的影响因素(企业组织具备哪些竞争优势和劣势,外部环境存在哪些有利和不利因素),转换为实实在在的商业需求

step4.对使用情景进行根本原因分析,从而得出“要解决的项目问题或要抓住的商业机会,所受到的影响或贡献因素”,在这里可以采用很多有效的方法,比如制造行业经常使用的“5why”、从诸多相互影响因素中找根源的“因果图”、业务流程清晰时所使用的的“过程流”

step5.为解决/满足使用情景的根本原因/主要贡献因素找到后,下一步明确要解决它所必须包含的企业组织能力,以及当前本身所具备的能力,找到from here to there的差距,得到能力差距表

5.3 建议满足商业需要的行动

定义:提出建议行动来弥补这个差距。提供备选方案和每个方案的可行性、优先级,确定选择哪项后,进行成本效益分析

通俗地说,包括以下个步骤:

step1.针对能力差距表,提供若干个建议的解决方案,通常可以有增加资源、优化流程、项目外包、购买产品、企业自研等途径

step2.针对每个建议的解决方案,识别出各自的制约因素、存在哪些可能的假设情况和潜在的技术、财务、业务风险,以及各自在技术、运营、成本、时间上的可行性

step3.要达成目标肯定不能所有方案一起开搞,此时就需要推荐你认为的最可行的方案,在这里最常用的方法是加权排序,应用很简单,举个栗子:

改自《PMI-PBA认证与商业分析实战精析》

由此得出建议方案顺序为内部开发>外包开发>采购标品

step4.对建议方案进行成本效益评估,此处可运用若干财务评估工具,比如投资回收期、投入产出比、净现值等

5.4 组合商业论证

定义:给企业组织选择最佳项目来满足商业需要,确定要解决的项目问题的根本原因,或要抓住商业机会能成功的贡献因素

通俗地说,就是把以上各个活动中产出的结果组合起来,形成商业论证文档。至少要讲清楚以下4个点:

1.要解决的项目问题,或要抓住的商业机会是什么,有哪些原因促使你建议采取行动去达到这个目的

2.对情境进行分析,现象是什么,不解决问题or不抓住机会会有什么效果,影响了哪些人,以及产生问题的根本原因or能抓住机会的主要贡献因素是什么

3.罗列能达成目的的建议方案,分析各自的约束条件、假设、风险,并通过加权排序的方法提出你最可行的建议方案

4.对此进行财务收益层面的估算

在互联网行业中,这就是三大需求文档的第一档:商业需求文档Business Requirement Document

~~~

对产品经理而言,特别是有一定规模企业的产品经理,日常工作以用户行为分析、需求挖掘和实现、上线运营优化迭代为主,很容易忽视或很少触及商业分析领域中的需要评估活动,但其实只有明确了企业组织的商业需要,才能在日常工作中理解项目意义和有所克制,坚守初心而不随意镀金

通过需要评估的论证,我们能明白为什么要做、为什么是这样做,在后续产品和项目中遇到意见分歧、沟通困难时,可以把这部分拎出来,以始为终,让团队始终明确项目和产品存在的意义和最终实现目标,消除歧义

作者&公众号:白猫与黑猫

0条评论 添加新讨论

登录后参与讨论
Ctrl+Enter 发表