产品经理实操党:做一份实用的产品规划

从工作中遇到的问题出发,梳理了在不同的背景下,做产品规划的必要性和关键步骤;希望这篇文章,能对大家在合适的时机下需要设计一份产品规划时,提供一些框架和思路

前言:工作中【产品规划变动】引发的思考

十一节前开始做本年度Q4的规划,由于Q3部门调整,变动比较大,从团队的年度目标调整,到团队成员的具体工作,都在不同程度受到一些影响,尘埃落定之后,摆在面前的第一件事,就是重新确定团队的产品规划,但是在和团队同学沟通的过程中,遇到一些问题:

  1. 小A同学:反正计划赶不上变化,做了有用吗?年初花那么多精力和时间做出来的年度规划,现在还不是面目全非了;如果后面做着做着,老板的想法又变了,那我的规划是不是又白做了
  2. 小B同学:老板定吧,老板让做啥就做啥,我都能执行
  3. 小C同学:产品的需求都是来源于业务方,我说了也不算,我就是个接需求的;现在研发的资源全投到大项目了,一时半会儿抽不出来,我出的需求,也没有人做,更别提规划了...

大家对部门调整,工作内容变化的情绪反弹比较明显,我也仔细梳理了一下头绪,先从情绪入手,从要不要做产品规划、到如何亲自上手完成一份产品规划、到完成之后的维护跟进,每一步需要做哪些事前准备、如何开始、有哪些注意事项,都做一次整理

一. 为什么要做产品规划

先说做产品规划的必要性:

  1. 从长远来看,产品经理对于产品的生命周期以及当前阶段的状态、长期的发展方向,现阶段的产品重心,要有清楚的理解和认知
  2. 短期来看,短期要完成哪些里程碑、要做哪些事情、资源如何分配,要做到心中有数

看起来一套一套的,但是没有什么实操的知道意义,说点具体的

  1. 研发资源有限:功能列表的功能很可能很多,不是一两个星期就能开发完的。小步快跑、快速迭代的产品开发模式已经被证明是一个可行的方式;那如何在现有资源下平衡功能优先级、理清依赖关系、打出节奏,让配合团队信服并愿意按照你的节奏开展,是你需要解决的问题;
  2. 目标对齐:对于产研这样密切配合的团队来讲,团队对当前做的事情需要有一个大的picture,以让团队清楚我们要做什么、长期目标短期目标在哪里、现在走到哪儿了
  3. 时间有限:这里有两层含义,1.不是每个用户都等得起你所谓的完美版本的出现,不是每个老板都能给予足够的时间让你交付一个成熟的产品。2.有一些构思和设想,需要经过用户行为验证,对用户在一定时间周期的行为分析,才能决策下一步怎么做我们经常会强调,完成比完美更重要,对什么时间完成什么事情,做到心中有数 所以正式开始产品设计研发之前,准备一份合理详尽的规划,打出节奏感,往往是可以给自己、给团队带来安全感的好办法,通常这个阶段也会直接拉开职业水平的差距

二、怎么做产品规划

先说方法,完整的规划5步走,明确目标→资源盘点→优先级确认→输出产品规划图→通晒PS:大家都不喜欢问答题,因为往往没有标准,回答的人不知道什么是对什么是错,好像怎么答都对,那我们从思考框架上做填空题

2.1  确认背景,明白到底要做什么,确定规划的重点

搞清楚关键词:在什么时间对哪些人同步规划

关键词1:汇报时间和方式:

  • 年终、季终会有各种总结和规划,规划是很好的对过去总结和复盘、以及对下一个时间周期的准备和规划
  • 产品定义阶段,更多的是对行业市场、竞品用户的趋势分析、看法,对用户痛点和需求的理解探索,对外部多角色信息的整合,以及在此基础上对产品的想法和长短期规划,是供市场、运营可能还有研发一起讨论的初稿
  • 产品进入高速迭代期,这时候要突出每项的规划细节,包括需求List,优先级等等,而这种形式的不一定是要写PPT,用表格、脑图,能说清楚就行

关键词2:产品阶段:

在生命周期的不同阶段,规划的重点也会不同

  • 初步/成长期的产品:做好方向上的判断,也就是分析趋势上,避免走错方向
  • 快速成长期:突出产品路线图,指导迭代版本
  • 稳定期:可以增加数据分析和优化方案,更多的用户分析和竞品分析
  • 另外,还有一些重要的时间节点,经常会被忽略掉:比如短期攻坚、公司要在成立纪念日开发布会,通常认为战斗力和执行力很重要,所以这个时间往往老板就会给大家打鸡血;往往这个时候要冷静下来想一下,是时间优先还是效果优先,要保证第一指标,大家需要做哪些事情,要怎么规划

关键词3:向谁汇报

  • 向上汇报:重点应该是突出规划的方向和你最终期望的效果,向领导说明怎么得出的方向,为什么可以这么做。重点体现的是思考和为什么,体现对工作的预期
  • 向项目组宣讲:重点应该是总结和突出规划细节,告诉项目组他们之前完成的成绩和接下来要做什么。重点体现的是做什么,体现节奏的把控

2.2  明确目标

背景确定清楚之后,我们来看怎么确定一个好的目标,重要因子有哪些,祭出一个好用的工具,目标细化的时候,非常好用:smart法则,由5个字母,分别是5个单词的首字母:

  • S:specific,是具体的,也就是目标要是很具体、很详细;
  • M:measurable,代表可衡量的,目标是要有限个,并且可以被度量的;
  • A:attainable,可实现的,大白话说就是可以做到,或者有点挑战够一够能够到,不是不切实际空想的;
  • R,relevant代表的是相关的,外部的环境,以及一些历史背景,都可以算作相关因子;
  • T,time-targeted,代表目标是有时限的;

smart法则,是目标管理的概念,用作产品规划的目标确认,大家可能觉得拗口,举个例子,碰到具体问题时,如何进行目标拆解;我在O2O的时候,接过一个命题,是提升商家的接单率

一个简单的订单流程,从用户下单、商家接单、商家把订单送出、用户确认收到,是最简单的订单流程,更复杂的今天不展开,在这个订单流程里,任何一个节点,都有可能导致订单被取消无法成单;在这个交易链中,我负责的部分是商家接单节点,提升接单率,我们做smart拆解

  • S:specific,要具体,怎么提升接单率,给他更强的提示、配备多种设备、代确认订单等等,都算作可以提升接单的方式
  • M:measurable,要可衡量,这一步往往简单,直接看结果指标,商家接单率就可以了,同时商家收到订单到接单,有一个时间段,如果能缩短这段时间,就可以间接提升接单率,我们也同时观测商家接单所用时间
  • A:attainable,要是可以实现的,直接设成100%,就直接跪了,定一个能看得见的目标,提高多少呢,高两个百分点(数值仅供参考)
  • R:relevant,在做smart的时候,这个经常是懵逼的,什么是相关的,我的理解是环顾四周,看用户、看竞品、看历史情况,搞清楚为什么是当前数值,我们的用户在使用的时候有什么痛点;也看如果我们达成目标,有什么好处,比如很明显,如果商家接单率提高,平台的应收额直接提升;接单更快,用户对平台的满意度会提升,进而增加用户粘性
  • T:这个比较好理解,所有的目标都有期限,当时我们是1个月1个版本,我们计划用一个季度,3个版本,把这个问题磕下来

所以目标就从提升商家接单率,变成:串联商家接单场景和痛点,找到可以提升接单率、降低接单时间的方法,并上线试行,3个月内将商家的接单率提升2个百分点。目标细化到这个程度,要收集的信息、可以使用的方法、以及拿什么来衡量、什么时候交工,就都清楚了,是一个切实可实现、且可以对行动赋予更多指导意义的目标

2.3  资源盘点

通常小的产品迭代优化里,产品经理认为研发测试是资源,其实远不止这些,我们把这些资源分为外部资源和内部资源,看人看事看信息;

  • 外部资源包括外部信息,我们做的所有准备工作,行业研究、竞品研究、用户调研、数据分析等等,都可以落地在这里,但是还要再强调的一个点,不要只收集,要给看法、给结论,单纯的数据和信息是没有意义的,关键是要看如何使用;另外外部的人,包括运营、市场/销售、对于tob的业务,可能还有培训、售前售后等;
  • 内部资源包括产品定位、需求及解决方法、研发资源

这个阶段开始输出一些内容,说清楚产品定位、以及需求列表(针对痛点的解决方法罗列,可以不带优先级)

确定了资源之后,我们做需求list的排序,关键词是排序,我自己的团队也经常有同学反馈,我觉得这几个方向都重要,都要做,我说不行,要排,排出绝对优先级,且排列依据等信息要足够的有说服力;排列优先级的方法,有机会再新开一篇具体讲述

其中有两个点要特别注意:

  1. 需求之间有依赖、关联,比如说要支持大连锁商家,支持多店铺管理,但是我的账号系统和信息层级只有一层,连锁商家的老板和员工,看到的信息、拥有的权限,没有办法拆分,这时就得先做账号系统、权限系统升级,才能支持大连锁商家的形态;这个是很常见的情况,因为业务一直在发展在变化,在最初发展的时候,大家都想用二八原则,想用最少的功能和成本,覆盖最多的场景,留住最多的用户,但是发展到下一个阶段的时候,需要引入更多的边缘场景来提升产品的壁垒,打造护城河,这个时候,往往需要一些伤筋动骨的改动;所以系统有多强的可扩展性,往往也是很见功力的地方。需求列表顺序,不能只看功能优先级,还要看功能依赖性
  2. 老板提的需求,很无奈但是很常见对不对;这里我先说结论:能了解清楚,先了解信息,为什么做;了解不清楚,老板没空解释,就先做;然后说为什么:1.老板接受的信息量和认知程度、对业务的了解程度,都要高一层,这是毋庸置疑的,他可以做出更正确的选择;2.更重要的,他为团队的产出买单,我们作为执行方,可以做的是角色代入,想他为什么会这么想,但是不经讨论私自做决定认为不合理,是不可以的

2.4  输出产品规划图

经过了123步,会发现后面的部分,就越来越容易、清晰了,这一步要做的是,将2.3产出的需求优先级列表,结合时间线,产出一份可执行的项目规划

2.5  规划通晒

我们做产品规划不只是帮助自己梳理思路,更有价值的是在团队内容达成共识,协调资源来做需求实现,从以下3个方面详细说明为什么需要通晒

  1. 信息确认:收集了很多信息,行业的、运营的、研发的,最后还有时间排序图,要和各方确认,这个过程以及最后的规划,获得组织的认可,自上而下的认可;以及大家就目标达成一致,需要各方配合的事情,大家要能保证
  2. 资源争取:在目标一致的时候,大家认可意义之后,都会来配合你,是合作愉快的;但是之所以会提到争取,是因为计划赶不上变化,规划也是会发生变化的,在通晒的阶段,评估风险,以及大家如何应对;举个最简单的例子,需求变更,产品经理经常被diss,怎么又需求变更,能不能靠点谱,但是如果在通晒阶段,针对后续的风险以及可能变更的点,有一些预判,并告知大家,管理好预期;在真正发生需求变更的时候,大家还会不会对你表达不满
  3. 个人影响力:在课程开始的时候,老师说,这节课里,有可以让大家早点脱离执行的办法,现在明确的讲,耐心做好一份产品规划,并且对外通晒出去,是可以让你迅速的脱颖而出的;在这个部分,体现了你的目标管理、信息整合、项目规划等等,多方面的认知和能力,并且这个能力,传达给了和你打配合的运营、市场、研发测试、你的老板,是在你的工作范围内,最大影响面内提升自身权威的最好方法

所谓通晒,也不止是把各方拉到一起走个过场,有两个关键细节,要注意一下

  1. 拉齐目标、早做准备:规划提前发出、标注需要对方关注的重点信息、哪些需要他判断决策、需要他帮你做什么、以及有哪些风险点
  2. 收集风险:在大家的认知里,有哪些风险;哪些是可以解决的,哪些是可以接受的,哪些是有重大影响的,对于每一种等级的风险,后续需要继续做哪些准备和讨论

三、小结

本文从工作中遇到的问题出发,梳理了在不同的背景下,做产品规划的必要性和关键步骤。

希望大家看到这篇文章,能对产品规划有清晰的认知,意识到不止需求挖掘、需求管理,也不止写一篇漂亮的PRD才是产品工作,对产品的定位、目标及拆解、思路及排序,以及对产品发展的方向把控,是对产品经理段位的考验,也是可以发挥主观能动性、迅速提升个人影响力的好方法,是更高级的能力训练

谢谢观看,如有问题,欢迎在评论区沟通^_^

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