【连载】《用户增长方法论》(05)

有个成语叫“趋利避害”,趋利避害是人的一种本性。前面两节我们讲的“生存”和“效率”实际上就是在讲“避害”,而本节将要讲解的寻找痛点的另一个维度“价格”则是“趋利”。当人们想要某件商品或者服务,而由于某些原因不愿意或者付不起费用的时候,痛点就出现了。

【连载】《用户增长方法论》(01)

【连载】《用户增长方法论》(02)

【连载】《用户增长方法论》(03)

【连载】《用户增长方法论》(04)

3.3 价格痛点:用户图的不是便宜,而是“占便宜”

有个成语叫“趋利避害”,趋利避害是人的一种本性。前面两节我们讲的“生存”和“效率”实际上就是在讲“避害”,而本节将要讲解的寻找痛点的另一个维度“价格”则是“趋利”。当人们想要某件商品或者服务,而由于某些原因不愿意或者付不起费用的时候,痛点就出现了。

3.3.1 价格的痛点误区

价格是产品实现用户增长最大的利器,我们常常会看到很多企业和产品利用价格这把利器撬动用户增长的案例。大家一定还记得当年的网约车大战,滴滴当时通过为每个用户补贴5元,一周之内订单涨了10倍,第二周涨了50倍,订单量由10万直接涨到500万。快的紧急跟进,一个月内快的和滴滴总共补贴超过24亿,在很短的时间内,两家公司占据了全部打车市场份额的98%,一年时间内将一个品牌拉到了100亿美金的估值。还有当年的杀毒软件之战,360后来居上,靠着“360杀毒永远免费”将瑞星、江民、金山、卡巴斯基等行业老牌巨头掀下马,颠覆了整个杀毒行业。

以上案例无不说明价格对用户,对一个产品的用户增长的重要性。大家可能会觉得关于价格痛点没有什么可说的,只要“低价”就行了,谁不喜欢便宜啊,上面的滴滴和360的例子不就说明只要价格低就可以了吗?

事实真是这样吗?如果是这样,那么市场上应该有很多类似于滴滴和360这样靠“价格”成功的公司。如果价格低就能受用户欢迎,就能卖得好,那么为什么很多街边小摊,很多“10元店”却无人问津呢。

表面上看价格高是阻碍用户消费的痛点,用户购买是为了价格低,其实用户购买不仅仅是因为价格,而是价格背后的价值。仅仅因为“价格低”是没有意义的,对企业和用户增长来说都是不长久的,价格必须与价值相关联。

心理学上有个名词叫“心理账户”,即:心理账户=心理收益-心理成本。

所谓心理收益是指心理感知的收益,而非实际收益,心理成本亦然。用户有趋利避害的本能,对我们来说,要做的就是让用户感受到更多的利,而受到更少的害(也就是尽量让心理成本小于实际成本,并且放大心理价值,如下图所示)。只有心理账户的值大于零,而且达到一定阈值的时候,也就是只有当用户心理感受到有利于自己,“贪”的行为才会被触发。注意,关键词是心理,认知大于现实。

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心理成本和心理价值图

用通俗的话说就是,让用户觉得自己赚到了,物超所值。用户图的不是便宜,而是“占便宜”。“价格痛点”的真正解决方案,不是一味的低价,而是让用户觉得有价值,用户感受到产品的价值超越了产品的价格。比如,小米就是这样一个例子。

2018年7月小米上市,市值突破500亿美元。在上市之前,雷军的一封公开信中提到,“小米的使命是,始终坚持做感动人心、价格厚道的好产品,让全球每个人都能享受科技带来的美好生活。”

“感动人心、价格厚道”不仅是小米对用户的承诺,也是“价格痛点”的正确的打开方式。在小米手机之前,市场上的高端智能手机的价格普遍都在4000~6000元,比如三星、苹果手机。要么就是几百块钱的,品质非常差的山寨手机。而很多人买不起高端智能手机,又想享受到高端智能手机的体验。小米横空出世,配置与当时的高端智能机相当,却只要1999元。小米追求超高性能和超高性价比,提供能让用户尖叫的产品,这是小米的立身之本,是小米一切商业模式、产品策略、营销方法成立的前提。

因此并不是低价就能够成功,山寨机价格更低,但成功的是小米。因此,请记住,低价不是用户的痛点,心理价值才是。

3.3.2 低价痛点要带来用户增长需要其他相关支撑

“价格痛点”看似最简单,最容易发现,但实际上也是最不容易操作的。因为“低价优品”一般意味着公司成本更高,利润更低。对很多企业来说,仅靠低利润来维持公司的运转将会十分困难。因此,“价格痛点”的实现需要企业其他行为做支撑,才可能获得持久的用户增长。

1.以量取胜

所谓“以量取胜”通俗地说就是“薄利多销”,即在单个产品利润低的情况下,如何通过扩大销量来形成规模效应,取得总体上盈利的增加。还是以小米手机为例,雷军虽然宣称硬件业务的综合净利率不会超过5%,但小米手机的整体销量却十分庞大,仅2017年这一年,小米手机的出货量就达到9200万部,即使一部手机只赚100元,这个销量的利润也是十分巨大的。

因此,在价格很低的情况下,我们需要思考如何通过各种手段,比如强化渠道、提升效率、扩大宣传等举措提高产品的销量,实现真正的增长。

2.模式创新

许多成功的企业并非仅靠“低价”这一种模式来盈利。尤其是在互联网行业,产品往往都是免费使用的。因此,在产品利润比较低的情况下,这里不赚钱,我们就需要从其他地方赚钱,这就需要进行模式的创新。

比如,Costco的“会员模式”。Costco是美国最大的会员式仓储超市,全美第二大、全球第七大零售商,单店营业额是沃尔玛的4倍,它被称为沃尔玛最害怕的对手。Costco最大的特点就是通过“极致低价”和“精选商品”来吸引用户,解决用户价格痛点,为用户提供物美价廉的商品,从而获得用户增长。

为了做到低价,Costco有两条规定,具体如下。

第一,所有商品的毛利率不超过14%,如果超过这个数字,则必须要CEO批准。

第二,对于提供商品的供应商,如果他们提供给别的地方的价格比Costco低,那么这家供应商的商品将永远不会出现在Costco的货架上。

通过以上两条规定的限制,Costco将平均毛利润只限制在7%。这个数字是一个什么概念?在美国号称“天天平价”的沃尔玛,毛利润都在22%~25%之间。可以说,销售商品对Costco来说,几乎不赚钱。

Costco主要通过低价优品来吸引消费者,而通过会员费来赚钱,它的大部分利润都来自于会员。Costco是会员体系,主要有执行会员和非执行会员,执行会员需要缴纳120美元的年费,非执行会员只需缴纳60美元的年费。但执行会员可以享受消费总额2%,最高750美元的返现。低价和精品的模式,让用户心理上会产生这样的感觉:虽然有会员费,但是这里的价格这么低,我只要买够多少件商品,我就能把会员费赚回来了,一点也不亏。正是用户这种“心理账户”的心理让Costco会员的续费率高达90.6%,光一年的会员费收入就达到了26亿美元。Costco也因此将会员牢牢地绑在了自己的门店。

Costco的成功可以简单地概括为,低价优品解决用户痛点,获取用户增长,然后通过高附加值服务的会员费用盈利。这里需要强调的是,只有用户的增长并不叫用户增长,而是有价值的用户增长才是真正的用户增长。

3.降低成本

低价往往意味着利润相对来说会减少,而降低成本则是提升利润最直接和有效的手段。

前文中提到的Costco在为消费者提供低价的同时,也在不断地降低成本。

首先,Costco实现超低的SKU的策略,对每个品类都经过精挑细选,一般一个品类只提供2~3种“爆品”。Costco总共的SKU在4000种左右,仅为沃尔玛的十分之一不到。这样不但方便了消费者挑选商品,而且降低了运营成本。

同时,由于每个品类的SKU较少,更容易形成“爆品”,减少了商品的库存、陈列、物流等方面的管理成本。而且单一SKU订货量更大,在与供应商谈判的时候更能形成较强的议价能力。

此外,Costco还采用非常简单的仓储式布局,设计都非常简单,在超市内还取消了导购。对外几乎不做大的市场推广和广告,全靠口碑传播。所有以上这些都在很大程度上降低了Costco的成本。

还有以“低价”著称的美国西南航空公司,也是非常注重降低成本。比如,采用单一经济型波音733飞机,这样可以降低飞机的维修成本,机组人员的培训成本。减少机组成员,每个航班大概比美国其他飞机少2名人员;减少服务,不提供正餐、毛巾和枕头等。

3.4 角色痛点:我消费什么,我就是谁

在谈与角色相关的痛点之前,我们先来看看什么是“角色”?

“角色”一词其实是一个戏剧用语,是指在戏剧中,演员扮演的剧中人物。比如,最近比较火爆的《延禧攻略》中的魏璎珞、明玉、富察皇后、傅恒等都是人物角色。

为了更好地理解“角色”一词,我们再分开来看看“角”和“色”分别是什么意思?

(1)角,在古代是指牛、羊、鹿头上长出来的坚硬的东西,向挑战者和竞争对手显示实力,代表力量,还有竞争的意思,比如角斗、角力。

(2)色,颜气也。《说文解字》里说:“人之忧喜,皆著于颜,故谓色为颜气。”什么意思呢?通俗地说就是指脸色,人的喜怒哀乐都通过面部表现出来。比如我们现在还经常说喜形于色。

通过以上解说我们可以知道,“角色”这个词其实包含了两个层面的意思,我们要讲的“角色”痛点也与这两层含义密切相关。

(1)一是展示,在消费社会中,产品就是人们角色的载体。人们通过使用产品去展示和向外传递自己的声望、地位、权力、个性、特征等,产品成为了一种代表角色的符号。这就是第一层“展示”的意思。

(2)二是表演,除了向外展示自己的“角色”之外,还需要向外“表演”自己的角色。为什么呢?

因为人其实有两个“我”。一个是“现实自我”,也就是本来的自己。此外,每个人心目中还有一个自己期望的角色和形象,这个就称为“理想自我”。“理想自我”一般是比较完美的,但是现实中没有一个人是完美的,因此,“现实自我”总是与“理想自我”存在着差距。

但是人们都希望别人看到自己好的方面,隐藏自己不好的地方。因而“现实自我”和“理想自我”之间存在着距离的时候,人们就希望通过“表演”,也就是自我补完去向外展示自我。

“我消费什么,我就是谁”。

在消费社会中,如果没有产品,或者这个产品不能实现自己的角色展示和表演的时候,人们的痛苦就产生了,这就是与角色相关的痛点。

“角色痛点”不同于之前产品功能以及物理性质相关的痛点,比如,安全、方便快捷、易用等。“角色痛点”与产品的情感及社会属性相关,总的来说,“角色痛点”可以分为三种:身份角色、个性角色、关系角色。

3.4.1 身份角色痛点

所谓身份角色,就是用户和消费者通过产品去彰显自己的身份和地位,比如领带一定要是Hermes,手表一定要是Rolex,衣服一定要是Armani,因为这些都是身份的象征。当不能彰显自己身份时,痛点就会产生。

如果仅仅从产品质量和品质来说,很多领带、手表、衣服未必就比Hermes、Rolex、Armani差,大家之所以愿意花费比其他产品高达十倍、百倍的价格去购买这类产品,就是因为他们看重的就是这些产品带来的身份角色。

买表不是为了看时间,我们戴的也不是表,戴的是“角色”。

买车是为了交通便利,但买宾利、劳斯莱斯等豪车更多地则是为了彰显自己的身份角色。目的是要创造自己内心的角色体验,展示和表达自己在别人心中的地位和分量。

当用户需要向外展示自己的身份角色,但没有这样的产品时,就造成了用户的痛苦,这就是“身份角色痛点”。这个时候,我们就需要想办法提供合适的产品去解决用户的痛点。

用于展示“身份角色”类的产品有一个最显著的特征就是高昂的价格,第二就是具有外显性。高昂的价格比较好理解,“外显性”是指这个产品很容易就能被人看到,比如,衣服、汽车等。要获得荣誉与声望,仅仅拥有财富和权力是不够的,还需要能够提出证明来显示所拥有的,这就需要借助外在的东西来显示和炫耀。

3.4.2 个性角色痛点

与身份角色主要以高昂价格的物品来显示自己的身份地位不同,个性角色主要是通过产品来显示自己的个性,价格不一定要很高,但一定要凸显自己的不同之处。比如,自己是一个很有品位的人、有文化的人、时尚潮流的人,等等。个性角色痛点是因为用户或者消费者不会轻易说出来,所以一般不太容易发现,但一旦发现就能创造价值。

比如,百事可乐就是靠发现消费者的“个性角色痛点”而与可口可乐平起平坐的。

世界上第一瓶可口可乐于1886年诞生于美国,随后席卷整个美国,成为饮料之王。百事可乐作为后起之秀,虽然口味和配方与可口可乐非常接近,但由于可口可乐的先发优势已经形成,百事可乐不仅没有撼动可口可乐的地位,还与可口可乐的差距越来越大。于是,百事可乐采用价格策略来实现用户增长,将价格降到可口可乐的一半,但还是没能奏效。

在百事可乐处于破产边缘的时候,他们发现二战之后出生的一大批年轻人,没有经历过战争,生活乐观自信,追求自由和新鲜事物。于是,百事可乐调整了产品策略,放弃通过产品的口味和价格去吸引用户,而是通过“个性角色”去实现用户增长,提出了“人的可乐”。结果,百事可乐的销量猛增,接近可口可乐,甚至一度还超过了可口可乐。下图所示的是1964年百事可乐的宣传海报。

其实用户在意的并不是口味和价格,而是可乐带给他们的个性标签,这就是通过发现用户的个性角色痛点来取得用户增长而最终成功的例子。

我们可以看到百事可乐在我国请窦靖童当代言人,其实就是符合百事可乐个性痛点的调性。

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1964年百事可乐“新一代的选择”海报

还有许多这样的产品和品牌通过解决“个性角色痛点”来满足用户需求的案例,比如,哈雷摩托虽然噪音巨大,非常耗油,还不环保,造型也老,但是他代表着一种“哈雷精神”;万宝路香烟不是通过外观、口味等刺激用户痛点,而是塑造西部牛仔的个性角色来解决用户痛点;MUJI代表着一种极简主义的个性角色;穿某个小众的设计师衣服品牌以显示自己的与众不同,等等。

3.4.3 关系角色痛点

人是一种社会性的动物,人生活在社会中,不得不与各种各样人打交道,并由此而形成不同的关系角色,比如亲戚、朋友、父母、夫妻、恋人等关系。当你做一款产品的时候,你需要问自己,这款产品是不是解决了用户的关系痛点,能成为一种什么样的关系角色象征。

这种关系角色用得最多的就是爱情,比如钻戒、鲜花、巧克力等。当你想要向一个女生表达她是你这一生中“只爱”的那个人,表达你们的爱情关系,但不知道买什么好,这就是痛点。怎么办?

Roseonly可以帮你解决这个痛点,Roseonly作为一个高端玫瑰及珠宝品牌,向消费者传递的是“一生只爱一人”的理念。其实,女孩子要的既不是永生花、也不是首饰,男人送的也不是一个简单的物品。它是在向恋人传递一种角色关系,表达一种永不凋零、一生只爱一人的专属爱情。

当你要向父母表达孝心,不知道送什么礼物的时候,这个痛点该怎么解决。送脑白金,因为“今年过节不送礼,送礼只送脑白金”。

这些产品都是通过解决关系角色的痛点而获得了用户的增长。

3.5 精神痛点:实现自我精神的满足与完善

如果说“角色”带有外显性,更多地是出于社会因素的考虑,是“人”与“外境”的关系,是为了实现外在的自我。那么,“精神”则更多地具有内显性,是一种内在因素,是“人”与“内在”的关系。目的不是为了向外显示或者展现自我,而是实现自我精神的满足与完善。这类维度的痛点,就要看是什么问题阻碍了自我精神的满足与实现。

对“精神”的追求有两种情况,具体如下。

(1)第一种是实现更好的自己,想要在精神上得到更多的满足。

(2)第二种是现在可能“不好”,比如无聊、孤独等,需要通过某种东西去填补精神空间的空白。

因此,相应的与“精神”相关的痛点也有两种。

3.5.1 实现更好的自己

比如,艺术培训市场以前更多地是面向小孩,而现在越来越多的城市白领一族也想利用业余时间学习插花、舞蹈、绘画、茶艺等,但市场上这样的机构要么很少,要么比较零散,很难找到一家比较好的、针对成年人的此类机构或者品牌。这就是影响用户实现“精神”满足的痛点。

还有以前出差、旅行一般都是选择住酒店。酒店相对来说会比较“正式”、“理性”,其实很多用户内心世界是渴望追求更美好、更具特色、更有温度的住宿环境的,但是当时没有这类的住宿环境,这就是用户的痛点,只是这种痛点和“生存”、“效率”、“价格”等功能性痛点相比,用户自己不容易察觉到,但并不代表他们“不痛”。这几年比较火的民宿,“轻松”、“感性”的住宿环境,正好解决了用户的痛点而获得了发展。

上面提到的艺术培训、民宿等,就是第一种情况的痛点。

3.5.2 填补精神的空间

很多年轻人在大城市打拼,面对高昂的房价、工作的压力、快节奏的生活,他们渴望交流和倾诉。然而虽然每天与很多人相交,但总是插肩而过,交谈却没有交流。这些很容易造成人们精神上的孤独、无聊等情绪,需要通过某种东西去填补,这实际上是很多都市打拼一族的痛点。抖音的成功对视频发布者来说解决了之前提到的展示自我的个性角色痛点,但对于刷抖音的用户而言更多地是解决了他们无聊、孤独的痛点。所以很多人说抖音有毒,容易上瘾,“抖音里刷半小时,已是人间大半天”。

荔枝APP专注于“陪伴式音频”,它的理念就是用声音陪伴更多人,与更多人在一起,而且很多都是情感方面的内容(如下图所示),荔枝超过64%的用户为年轻的女性用户。荔枝通过解决用户孤独的痛点,成为了都市年轻女性的情感陪伴集中地。

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荔枝APP首页

作为动物的我们,除了衣食住行等基本物理需求之外,精神体验也是最重要的需求。与“精神”相关的痛点现在越来越受到重视。因此,我们要做的就是发现“精神”的痛,俘获用户的心,实现产品的价值和用户的增长。

以上我们从5个维度分析了用户痛点,这些产品的成功正是因为它们通过发现这些痛点,并为用户提供痛点解决方案而获得了用户的增长。

但有一点需要强调的是,用户并非只有以上某一个维度的痛点,有时候用户同时会有多种维度的痛点,而有时候一个产品也不仅仅只是解决了一个用户痛点。还是以抖音为例,它除了解决了某些用户孤独、无聊维度的“痛点”之外,还解决了用户展现自我精神维度的“痛点”。苹果刚出来的时候不仅解决了用户“身份”角色维度的“痛点”,还解决了用户“效率”维度的痛点。

3.6 本章小结

痛点是用户增长的根本动因,一个产品要想有持续健康的增长,首先必须要发现并解决用户痛点。

本章主要讲解了寻找痛点的具体方法,即如何从生存、效率、价格、角色、精神5个维度寻找痛点,有一点需要强调的是,这5个维度并非是痛点,而是方向,是要从这5个维度中发现用户存在的痛点。而且在从这5个维度发现痛点的过程依然要放到用户、场景、问题的痛点界定三角中去思考痛点。下图所示的是5大维度痛点分析概要总结。

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五大维度的痛点分析

虽然痛点是用户增长的根本因素,但找到并解决了痛点,并不意味着用户就能持续地增长,用户增长还会受到产品的价值性的影响,第4章我们将详细讲解用户增长的价值性分析。

本文选自:《用户增长方法论:找到产品长盛不衰的增长曲线》第三章

内容简介

本书结合作者在BAT的实战经验和案例,通过“产品前的用户增长—产品生命周期内的用户增长—突破产品生命周期的用户增长”三个阶段来讲解增长。

从发现用户痛点及对增长价值性的分析,到通过最小可行性产品验证需求,制定用户增长指标,以及如何通过产品、创意、运营、渠道、数据等实现用户的获取、激活、留存、变现、自传播等,都有非常深刻地分析和思考,构建了一套体系化、科学化的用户增长方法论,不仅具有理论性,更具实战性。

本书主要对象为联网公司的产品、市场、运营等用户增长从业人员;以及对用户增长感兴趣的企业创始人、高管、投资人等。

本书作者

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黄永鹏

拥有十多年互联网及用户增长从业经验,先后在腾讯、百度、阿里巴巴从事市场、品牌、运营等用户增长工作,负责过5款用户和日活过亿级产品的用户增长。

经历了如何利用移动互联网红利带来用户的快速增长,也在移动网红利逐渐消失时,思考如何通过精细化运营来驱动增长;做过几乎0成本带来上百万新客的活动,也做过通过大型campaign带来几亿流水的项目;一年花过好几个亿来做用户增长,也经历过半年只用50万来撬动用户增长;做过很多刷爆网络的创意,也拿过ONE SHOW、龙玺、金投赏、金触点、4A金印、金狮奖、虎啸奖等行业大奖。

图书目录

前言

第1章 用户增长方法论及增长思维

1.1 什么是用户增长

1.1.1 用户增长的概念及内涵

1.1.2 用户增长的三个阶段

1.2 用户增长方法论

1.2.1 产品出现之前的用户增长:找到用户增长的根本驱动因素

1.2.2 有了产品之后的用户增长:快速引爆用户增长

1.2.3 突破产品生命周期的用户增长:开启用户增长第二曲线

1.3 用户增长的四大思维

1.3.1 用户思维:用户增长一切要以用户为核心

1.3.2 本质思维:发现事物的本质才能驱动增长

1.3.3 价值思维:用户增长是用户价值和商业价值的统一

1.3.4 系统思维:用系统化思维去思考用户增长

1.4 本章小结

第2章 找到用户增长的根本动因

2.1 没有痛点的用户增长是不持久的

2.2 痛点界定三角

2.2.1 痛点界定三角公式

2.2.2 用户—定义目标角色

2.2.3 场景—确定用户场景

3.2.4 问题—发现迫切性问题

2.3 本章小结

第3章 洞察痛点的五大维度

3.1 生存痛点:发现影响用户生命和财产的问题

3.1.1 “生存”痛点分析

3.1.2 “生存”痛点实现用户增长的关键

3.2 效率痛点:一切违背人类懒惰天性的点都是增长点

3.2.1 时间的痛点

3.2.2 空间的痛点

3.2.3 体验的痛点

3.3 价格痛点:用户图的不是便宜,而是“占便宜”

3.3.1 价格的痛点误区

3.3.2 低价痛点要带来用户增长需要其他相关支撑

3.4 角色痛点:我消费什么,我就是谁

3.4.1 身份角色痛点

3.4.2 个性角色痛点

3.4.3 关系角色痛点

3.5 精神痛点:实现自我精神的满足与完善

3.5.1 实现更好的自己

3.5.2 填补精神的空间

3.6 本章小结

第4章 用户增长的价值性分析

4.1 成长性:让你的产品处于增长势能的快车道上

4.1.1 用户增长的市场规模预估

4.1.2 评定用户增长的市场营收

4.1.3 用户增长的成长性变化因素

4.2 替代性:用户增长的竞对策略分析

4.2.1 第一种情况,没有替代产品

4.2.2 第二种情况,有显性替代产品

4.2.3 第三种情况,有隐形替代品

4.3 本章小结

第5章 制定用户增长指标

5.1 确定增长指标

5.1.1 用户增长的虚荣指标

5.1.2 用户增长的第一关键性指标

5.1.3 不同产品的第一关键性指标不同

5.2 增长指标拆解

5.2.1 第一关键性指标是系列指标

5.2.2 定性的用户反馈对用户增长同样重要

5.3 用户增长的AARRR模型

5.3.1 AARRR模型的一些注意事项

5.3.2 影响AARRR的重要因子

5.4 本章小结

第6章 增长从0到1: MVP及冷启动

6.1 什么是MVP

6.2 MVP的的误区

6.2.1 只看到了“小”,而忽略了可行性

6.2.2 过于拘泥于MVP的形式

6.3 冷启动与种子用户

6.3.1 种子用户及特点

6.3.2 如何寻找种子用户

6.4 MVP的测试与迭代

6.4.1 MVP的测试

6.4.2 MVP的迭代

6.5 本章小结

第7章 打造无形的用户增长引擎

7.1 业务—聚焦核心痛点业务

7.1.1 做什么?不做什么?

7.1.2 什么时候做?如何做?

7.2 产品—确定产品主线功能

7.2.1 一个产品,一条主线

7.2.2 产品功能的“排列组合”

7.3 感知—强化用户产品感知

7.4 本章小结

第8章 为产品添加自增长基因

8.1 获客/推荐:产品化的获客/推荐的方法

8.1.1 如何通过产品化获客/推荐

8.1.2 产品化的获客/推荐注意事项

8.2 激活:通过产品引导提高用户激活率

8.2.1 激活的误区

8.2.2 激活用户的关键因素和方法

8.3 留存:让产品为用户提供持续的价值

8.3.1 留存曲线

8.3.2 留存的标准

8.3.3 留存的三个阶段及提升留存的方法

8.4 变现:通过一些产品的玩法提高变现能力

8.4.1 变现模式

8.4.2 影响变现的重要指标和关键因素

8.4.3 通过产品提升变现能力的方法

8.5 本章小结

第9章 设计用户增长的产品矩阵和组合

9.1 产品矩阵的概念

9.2 产品矩阵与用户增长

9.2.1 产品矩阵帮助实现用户增长的体现

9.2.2 产品矩阵帮助实现用户增长的注意事项

9.3 产品矩阵驱动用户增长的方法

9.3.1 产品矩阵构建

9.3.2 如何设计流量产品

9.4 本章小结

第10章 通过渠道和圈层驱动用户增长

10.1 信息流动的变化

10.1.1 从中心化到去中心化

10.1.2 移动互联网时代渠道对用户增长的影响

10.2 通过圈层实现用户增长

10.2.1 找到圈层

10.2.2 引爆圈层

10.2.3 圈层破壁:从圈层到跨圈层

10.3 本章小结

第11章 创意驱动用户增长的原动力

11.1 创意驱动用户增长的三大原动力

11.2 动物本能

11.2.1 锚定原理:触发用户“贪”的心理

11.2.2 损失厌恶:失去比得到更痛苦

11.2.3 彩票效应:迷恋小概率让用户乐此不彼

11.3 社交驱动

11.3.1 阿希效应:通过从众带动用户增长

11.3.2 利他行为:通过利他心理触发用户分享

11.3.3 标榜自我:给到用户展示自我的载体

11.3.4 寻找归属:通过归属感让用户与群体发生关系

11.3.5 炫耀心理:为用户提供“炫”的机会

11.4 情感刺激

11.4.1 情绪:通过喜怒哀乐激发用户增长行为

11.4.2 情感:创意驱动增长的情感震动模型

11.4.3 情怀:唤起用户的希望和渴望

11.5 本章小结

第12章 创意驱动用户增长的三个原则

12.1 照见自己原则:与用户无关就没有增长

12.1.1 填补沟通鸿沟

12.1.2 将用户没有认知的事物熟悉化

12.2 熟悉的陌生化原则:打破用户“自动忽略机制”

12.2.1 语言的陌生化

12.2.2 叙事的陌生化

12.2.3 形式的陌生化

12.2.4 陌生化注意事项

12.3 效应叠加原则:让用户增长1+1>2

12.3.1 时间要素叠加

12.3.2 IP要素叠加

12.4 本章小结

第13章 创意转化与用户增长

13.1 影响创意转化的两个关键点

13.2 “产品位置”与用户增长

13.3 落地页三要素

13.3.1 落地页的内容力:内容是创意转化的根本因素

13.3.2 落地页的表现力:通过布局和视觉激发用户转化

13.3.3 落地页的体验力:落地页既要可用也要易用

13.4 本章小结

第14章 找到用户增长的第二曲线

14.1 产品生命周期内的用户增长

14.2 找到用户增长第二曲线

14.2.1 第二增长曲线的拐点

14.2.2 开启第二增长曲线的方法:找到衍生型痛点和颠覆型痛点

14.3 新痛点、新基因、新增长

14.3.1 新痛点、新基因

14.3.2 开启新增长新循环

14.4 本章小结

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