易观:1份榜单看懂外资商超大溃败的秘密丨数瞰江湖

近日,零售市场上传来了一个重磅消息:苏宁全资子公司苏宁国际拟出资48亿元收购家乐福中国80%股份。待交易完成后,苏宁易购将成为家乐福中国的控股股东。尽管此前已有多次风声,但似乎家乐福还一直期待着挽回中国市场的颓势,而苏宁易购的公告则宣告了家乐福中国易主的事实。

回顾中国零售市场中综合商超的发展,家乐福在其中扮演了极其重要的角色:自从加入WTO以后,中国逐渐开放了零售市场,国外的知名零售商也一致的看好中国市场,纷纷进入中国,此时第一批吃螃蟹,进入中国的零售巨头中就有家乐福。

家乐福凭借着先发优势与成功的经营、管理理念,不仅为中国综合商超的快速发展树立了样本,还在短时间内将店面开到了中国的大江南北,占据了市场的领导地位。但时过境迁,昔日的霸主家乐福已委身苏宁易购,综合商超市场也与往日大为不同,这可以从“覆盖自营综合商超业态的APP榜单”中看出来:

从榜单中可以清晰的看出:中国品牌在数量上占据了多数,并且排名都较为靠前,而永辉生活更是以比较大的优势排在第一位。国外品牌不仅在整体数量上大为落后,在排位上也不具优势,排名最高的家乐福只排在了第四位。

虽然国外商超曾为中国零售市场的快速发展贡献了不小的力量,但其整体的现状其实可以从这份榜单中窥知一二:

首先,看看在出现在榜单中出现的国外品牌:家乐福、欧尚、卜蜂莲花、沃尔玛及其山姆会员商店,他们近年来在中国的经营状况确实是不尽如人意。

家乐福的中国业务在经过多年的自我拯救未果以后刚被出售,其APP的季度活跃也有明显的下降。

欧尚在不断的努力后却与其“同门兄弟”大润发之间的差距越来越大,在大润发的门店突破了400家的同时,欧尚在中国的门店却还不到80家。而从APP的活跃人数来看,也是处于上升趋势的“大润发优鲜”将领先于“我的欧尚”的优势进一步扩大了。

卜蜂莲花尽管在压力下每年都有拓展新店的举措,但却挡不住亏损的来临,在近5年经营业绩中,仅有2017年有盈利,其余每年都有不同程度的亏损,同时其营业收入也没有随门店数量的增加而增加,与2014、2015两年的营收相比,近3年的年度营收都有降低。其APP的季度活跃与家乐福相似,但活跃人数更低。

沃尔玛作为全球规模最大的商超企业,在进入中国市场的初期,持续保持着快速开店的节奏,并在2007年收购了有上百家门店的好又多,但就是这样的零售巨头在近期也出现了经营的难题,并不得不以关闭门店的方式去解决,据媒体报道其今年上半年在全国范围内已关闭15家门店;山姆会员商店作为沃尔玛旗下的会员制商店,虽然有着较为良好的口碑,但是其扩张速度过于缓慢,经过20多年的发展,目前在中国才只有23家门店。在APP层面来看,沃尔玛前期只将福州作为其APP的服务范围,并且已经将APP中的用户迁移到微信中,至此已经没有单独的APP为沃尔玛的用户服务。而山姆会员商店因为覆盖的区域有限,导致其活跃用户人数相对较低。

其次,再来看看那些没有出现在榜单中的商超,它们大多过的更不如意。作为英国最大的零售商乐购(TESCO),虽然在1997年就进入中国,但始终无法在竞争中取得优势,无奈只得于2014年将中国业务出售;于2007年进入中国的乐天玛特,在经历短暂的辉煌以后,于2018年退出了中国市场,并且其退出的过程还显得有些“凄凉”——虽然大部分门店被出售,但依然有多家门店因为无人接盘而直接关闭;另外一家韩国的大型商超易买得(E-mart)虽然在中国经营了20年,却更是默默无闻,截止其退出中国市场时就仅剩6家门店;而德国最大的商超麦德龙与上述已经退出中国市场的同行相比,已表现出了更强的韧性和更强的生命力,但从其1996年进入中国到今年也才开了不到100家门店,并且据媒体报道其中国业务也在出售的过程中,离退出中国市场已为时不远。

为何国外的商超企业到了中国出现了普遍水土不服的情况,总结起来大概有以下几方面的原因:

1、对大势的认知有偏差。中国电商市场的发展速度不仅冠绝全球,而且超出了大部分人的想象,其中就包括了国外的零售企业。在中国电商市场发展的早期,他们显得过于自信,而对从中国土生土长起来的电商企业普遍有漠视的态度,既没有将其作为未来的主要竞争对手看待,也没有将电商化、数字化列入中国公司改造的长期规划之中,以致于等到电商平台逐渐改变了用户的消费习惯、线上零售渗透率不断快速提升之时,再着手进行补救,再想搭乘电商的东风,但已严重掉队。

就在其意识到电商对于零售企业的重要性而要进行相关建设的时候,却又陷入了裹足不前的困境,一方面没有将业务进行大范围重构的魄力,另外一方面也有线上业务与线下业务如何平衡的忧虑。就在这骑虎难下之际,重振业务的机会就又一次溜走了。

2、多业态竞争带来的压力。除了由于线上零售平台的快速发展而流失的客户以外,其它线下新老业态的围追堵截也给这些国外的商超企业造成了不小的麻烦,分流了不少的客户。

首先,便利店的大发展使很大一部分的快消品消费过程发生了改变。一方面有中石油、中石化等这样的异业大型企业利用其现有土地资源分布广、密集程度高、可扩展性强的优势开设了大量的昆仑好客、易捷等便利店,另一方面全国性和区域性的连锁企业也在不断的行业整合下将大量的社区便利店开设在了主要城市的住宅区、办公区,并且还不断快速的向县域市场渗透。这些便利店的出现,由于十分贴近消费者的生活、工作、学习、出游等场景,使消费者对于快消品的购物决策链更直接、更简单,其日常的绝大部分需求也都能由这些便利店满足,从而使得消费者可以不必再利用大型商超集中解决自己一段时间内的购物需求。

其次,新业态的崛起瞄准了消费者的潜在需求,用精细化的运营方式带动了存量市场。无论是纯线下的Ole’、blt、G-Super等精品超市,还是盒马鲜生、超级物种、7FRESH等新零售业态都定位于客户中高端的消费需求,用高品质的商品和服务去吸引客户,并在经营流程全面数字化的加持下,利用其商品消费高频和高毛利的特性去赢取高效率的经营业绩。国内的商超在面对新业态的挑战时,相对有更为开放的心态和更为包容的举措,比如永辉孵化出了超级物种,大润发主动与阿里巴巴联姻并接受新零售的改造,但国外商超在面对新业态给市场带来的变化时却缺乏主动变革的决断力,因此遭受市场的抛弃也不足为奇了。

3、管理水平跟不上市场的变化节奏。当国外商超刚踏入中国市场之时,中国的零售业因为规模小、理念陈旧,还没有成熟的管理经营和方法,这些国外企业对彼时的市场贡献最大的就是管理模式、管理方法的广泛传播。中国的零售业者从简单的模仿,到精髓的吸取,再到在继承中创新,完成了零售行业的管理从实践到理论的升华。

而反观当初输出管理经验的国外企业,它们中的很多却自己在管理上栽了跟头。它们中有的完全没有将管理团队和管理方式进行本地化的操作,以致于其中国公司的市场策略制定、经营方案调整都受到了非常大的制约,以致于始终跟不上市场的节奏。

在这一方面,韩国公司表现的尤其明显,在重要的岗位上基本都没有聘用中国的员工,基本都由韩国员工作为最终的决策者,而他们对于中国市场的状况及发展变化又缺乏敏感性和客观的认识,同时来到中国的韩国员工并不是抱以创业者的心态去开拓市场,而是将在中国公司的履历作为向更高阶职位晋级的跳板,因此韩国的商超企业在中国一直没有太亮眼的表现。

另外,在过快的扩展速度之上却没有建立起与之相配套、相适应的管理制度,也极大的限制了这些国外商超发展的健康程度。比如,在采购管理方面,是采取全国统一的采购中心,还是设置区域性的采购中心,抑或是进行本地化的采购,这些国外的商超一直没有找到一个最优的方案,甚至还出现了因此而导致的大面积采购腐败现象,而家乐福就深受其害,多次被媒体曝出因内部腐败引起的商品质量不过关和价格偏高的问题。

当然,中国的零售市场并没有对国外的商超企业关上大门,尽管已经有众多先烈倒下阵亡,但后来者却依然看好中国市场的潜力:这厢,德国的ALDI经过长时间的考察和供应链布局以后,刚在上海落下了第一颗棋子;那厢,连互联网企业都对其侧目的Costco也即将在上海开启中国市场的大门。中国的零售市场不缺供应商,更不缺消费者,只要以“真诚+耐心+善于学习+善于应变”来经营,胜利也许就在触手可及的地方。

作者:易观分析,微信公众号(ID:yiguanguoji)

来源:https://mp.weixin.qq.com/s/nO5RhW8_K1G1N4cgx_8nSQ

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